Bugün şirketlerin bir çoğu sistemlerini, süreçlerini, yapılanmalarını çalışanlarının becerilerini, teknolojilerini bir adım daha ileriye götürerek rekabet güçlerini arttırmaya çalışıyorlar. Bu doğrultuda adı, kapsamı ve odağı her yıl değişen ama birbiri ile de çok benzer olan çeşitli moda uygulamalar hepimizin gündemine giriyor : Stratejik planlama çalışmaları, TKY uygulamaları, yeni yapılanma projeleri, şirket sistemlerinin otomasyonu gibi çeşitli değişim ve gelişim projeleri çalışmaları bunların arasında sıklıkla yer almakta.

Temelde bu çalışmaların hepsi, şirkete bir tür bilgi/know-how aktarımı.

Bu yaklaşım ve bilgileri kullanarak işleyişin gelişeceği, sonuçların değişeceği düşüncesi ile bu tür uygulamalara başlanıyor hep.

Oysa burada dikkat çekilmek istenilen nokta bu know-how’ın kurumda değer yaratması için hazmedilmesi gerekliliğidir. Bunun yolu şirket genelinde kurumsal öğrenmenin^[1] gerçekleşmesidir.

Kurumsal öğrenme siyah-beyaz gibi olan/olmayan bir durum değildir. Grinin tonları gibi kurumsal öğrenmenin de düzeyleri vardır.

Bir kuruluşun herhangi bir yeni yaklaşımı benimsemesi önemli bir gelişim adımı olmakla birlikte tek başına yeterli olamaz. Esas amaç olan öğrenme (kurumsal öğrenme) ve her yıl bu öğrenme düzeyinin arttırılması gözden kaçırılmamalı, araç amaca dönüşmemelidir.

Center For Quality Of Management’ın kalite gelişim süreci ile ilgili hazırlamış olduğu model kurumsal öğrenme düzeyleri için iyi bir örnektir. Buna göre gelişim dört aşamaya bölünmüş ve şirketin üç temel fonksiyonunun üzerine her aşamada düşenler ayrı ayrı tablo’da gösterilmiştir. Bu sistem üzerinde herhangi bir şirketin kendini konumlaması ve bir sonraki öğrenme önceliğini görmesi mümkündür. Herhangi birisi tablonun içinde değişiklik yapabilir. Ama bu tür bir harita ile çalışmak ne yapıldığının ve ne yapılacağının anlaşılması için başlı başına önemli bir göstergedir.

 Tablo 1 : Center For Quality Of Management’ın Yaklaşımı, Boston

 

 

 

Japonlar, kalite kontrol’den sadece muayene değil, aynı zamanda iyileştirmeyi de anlarlar. Çünkü bir iyileştirme yapılmayacak ise muayene etmenin de bir anlamı olmadığını söylerler^[2].  Oysa verileri toplamak, bunları analiz edip sorunun kaynağını bulmak ve bunu ortadan kaldırmak da bir öğrenme sürecidir temelde.

Bekaert şirketi Avrupa’da yönetim uygulamaları gelişkin bir Belçika şirketi olarak bilinir. Onların “learning stop” adını verdikleri, Türkçe karşılığı olarak bizlerin “öğrenme durağı” diyebileceğimiz bir yaklaşımları bulunmakta. Burada bir durum değerlendirmesi yapılmakta ve bunun sonucunda ise bir işe katkı yapacak önemli bir öğrenmenin gerçekleşmesi beklenmekte.

Stephen Covey’de paradigma değişimi için öğrenmenin şart olduğunu belirtir. Ve  doğru bilgiler bir araya geldiğinde mutlaka paradigma değişiminin – ki bunun da temelde bir öğrenme olduğunu belirtir - gerçekleşeceğini söyler, aynı elinde Ankara haritası ile Istanbul’da çaresizce dolaşan birinin eline bir anda İstanbul haritası geçmesi gibi.

Peki o zaman bu istenen ve arzulanan öğrenme nasıl olacak ? Bu öğrenme anları, durakları, çalışmaları ya da çalıştayları nasıl yapılacak ? Bilgiler nasıl bir araya gelecek ? Uygun bilgilerin gelmesi için bu sürece kimler, nasıl katılmalı ? Bunun için nasıl bir sorgulama, düşünme ve iletişim süreci kurgulanmalı ? Diğer bir deyişle “öğrenmeyi öğrenme” için  nasıl bir araç kullanmalıyız ?

Bu konuda biz analiz sentez çalıştayını kullanıyoruz. Birkaç başka yöntem daha var. Siz bir yöntem kullanıyor musunuz ? Katılımı geliştirmek ve zamanın verimli kullanımı anlamında ne kadar etkili ? Bu önemli konuda ne yapmayı düşünüyorsunuz ?